Слепые зоны в продажах для собственника бизнеса
Hola!
Меня зовут Варя Василек, мы работаем с Алексеем Саприным и строим мощные быстрые продажи всем, кто этого хочет и по-настоящему готов к “строительному” процессу продаж .
Опыта накопилось и продолжает накапливаться много - появилось желание делиться - поэтому с удовольствием будем публиковаться на заинтересованную целевую аудиторию у Виталия.
Сегодня разберем какие зоны процесса продаж не успевает контролировать собственник, не получая значительную часть прибыли, если нет РОПа.
Итак, почему собственнику тяжело без руководителя отдела продаж?
Разберем прямо по микро-шагам в логической цепочке.
В отдельный блок выделю самую важную тему.
Эти активности съедают львиную часть времени управленца. Но обнаружить вовремя не выполненную задачу через чек-ап - значит избежать большой траты ресурсов в холостую.
Например, вы поставили задачу “бежим на север, через неделю встречаемся”.
Через неделю выясняется, что:
- часть команды побежала,
- часть не побежала,
- часть побежала не туда,
- часть остановилась, как только появились вопросы…
И в итоге через неделю вы имеете результат, который не совпадает с ожиданиями на старте. Если посчитать все расходы на эту неделю, по факту окажется, что 80-90% времени ваша задача выполнялась или неправильно, или вообще не выполнялась, а вы заплатили за это приличную сумму.
Вывод: контроль и чек-ап выполнения задач (микроменеджмент), которые приведут к тому, что эти грустные 80-90% сведутся к 5-10% (человеческий фактор и непредвиденные обстоятельства) - нужны. На эти активности находим как минимум тимлидера.
Что еще важно для собственника бизнеса при работе в команде с тимлидером и РОПом (принципиальные отличительные особенности работы двух типов кураторов можем разобрать в следующих темах):
Составление и контроль бюджета, соответствие планам, прогнозы, оптимизация расходов, внедрение и изменение мотивации - ууууу, как много там тонкостей, собственникам ли не знать.
В том числе под ресурсами имеется в виду и база (ее сжигание) - это то, что всегда очень трудно оценить.
Например, стояла задача привлечь Х клиентов с чеком Y тыс.руб. Команда выполнила план.
Вопрос: пока команда шла к выполнению плана, сколько компаний ушло в отказ, сколько компаний в CRM переведено в статус “закрыто”.
Сколько таких компаний, и сколько из них в отказе безвозвратно (у нас такие попадают под категорию “или умер, или закрыл бизнес”, а у вашей команды как?).
Прим. Виталий – вот это ооочень часто встречаю в практике.
Если в b2c воронка может измеряться сотнями тысяч клиентов, в b2b обычно она измеряется в лучшем случае тысячами компаний.
И когда команда получает высокую степень отказов, вы смотрите, что вроде все хорошо, планы выполняются, при этом слепое пятно - большое сжигание базы - и в какой-то момент команда упрется в потолок и результат начнет падать. Всего лишь потому что они все это время сжигали базу.
Сожженная клиентская база, как ни странно, всегда должна остывать - это период, когда ее вообще нельзя трогать (пришли, получили отказ в жесткой форме, вовремя не отработали, и теперь какое-то время не можем заходить в эту компанию - пласт базы для работы выключен).
И это та неприятная слепая зона, где собственник может не видеть ни потенциала, ни выгорания, потому что сам процесс работы с базой требует постоянства и регламентов ведения клиентской базы.
Потенциал/запас базы тоже важно держать на контроле.
Задача понимать, насколько много компаний попали в статус “холд” и как много компаний могут оттуда выйти (и через какой срок) - насколько база “возобновляемая”. Это важный блок, который часто недооценивается кураторами и даже собственниками.
Нам очень часто свойственно преувеличивать.
Например, услышали хотелку от одного клиента: “хочу, чтобы интерфейс был не зеленым, а синим”.
Менеджер может взять такую обратную связь от одного клиента и транслировать его как важный запрос от целевой аудитории. А клиент мог использовать эту отговорку по принципу “отстаньте от меня, не хочу ваш сервис, потому что вы зеленые, а не синие”.
С учетом, что РОП максимально участвует во всех сделках воронки продаж, присутствует на встречах и разбирает их постфактум, его задача - централизовано собирать обратную связь и транслировать ее в структурированном виде на собственника бизнеса.
Например, какая доля клиентов предпочитает, чтобы модель ценообразования видоизменилась (как, почему, преимущества и риски такого решения), и почему этого не хватает, чтобы чаще переходить на следующий этап сделки с более высокой конверсией.
Основная задача РОПа предвидеть какие-то обстоятельства сделки и вовремя сделать шаг в сторону клиента.
Например. Мы еще не получили отказ но на опыте мы понимаем, что данная сделка потенциально уходит в холд.
Задача РОПа объяснить менеджеру, какое касание нужно сделать с клиентом, в переписке или в звонке, чтобы избежать отрицательное решение: например, придумать новый способ оплаты, разбить платеж, подписаться под какие-то KPI, прислать какой-то кейс, позвать на встречу часть команды, которая не участвовала до этого в сделке - очень важно вовремя подключиться к сделке.
Если вовремя не подключаешься, через 2-3 недели, сделка сама скатывается в холд и тогда эти действия имеют гораздо меньше силы влияния - важно опережать.
Собственник не может раз в неделю по 3-4 часа проводить синк с командой, делать разбор базы.
Это маст хэв, который нужно делать каждую неделю, и занимает это упражнение 2-3 часа с каждым сотрудником. То есть если у вас 5 сотрудников, умножаем 5 на 3 и получаем 15 часов - это почти 2 рабочих дня. Без этого ничего не получится.
Всегда, всегда, всегда берите куратора в отдел продаж. Даже, если у вас 2 человека, всегда можно отдать их на сопровождение профильным специалистам дистанционно. Уделяя ценное время своему бизнесу, а не текучке в продажах, вы приобретаете минимум икс 2 в росте продаж.
Если после диагностики становится понятно, что проблема системная, следующим шагом может быть обучение команды
Будут вопросы - пишите.
Меня зовут Варя Василек, мы работаем с Алексеем Саприным и строим мощные быстрые продажи всем, кто этого хочет и по-настоящему готов к “строительному” процессу продаж .
Опыта накопилось и продолжает накапливаться много - появилось желание делиться - поэтому с удовольствием будем публиковаться на заинтересованную целевую аудиторию у Виталия.
Сегодня разберем какие зоны процесса продаж не успевает контролировать собственник, не получая значительную часть прибыли, если нет РОПа.
Итак, почему собственнику тяжело без руководителя отдела продаж?
Разберем прямо по микро-шагам в логической цепочке.
В отдельный блок выделю самую важную тему.
- Постановка и контроль выполнения задач в отделе продаж.
Эти активности съедают львиную часть времени управленца. Но обнаружить вовремя не выполненную задачу через чек-ап - значит избежать большой траты ресурсов в холостую.
Например, вы поставили задачу “бежим на север, через неделю встречаемся”.
Через неделю выясняется, что:
- часть команды побежала,
- часть не побежала,
- часть побежала не туда,
- часть остановилась, как только появились вопросы…
И в итоге через неделю вы имеете результат, который не совпадает с ожиданиями на старте. Если посчитать все расходы на эту неделю, по факту окажется, что 80-90% времени ваша задача выполнялась или неправильно, или вообще не выполнялась, а вы заплатили за это приличную сумму.
Вывод: контроль и чек-ап выполнения задач (микроменеджмент), которые приведут к тому, что эти грустные 80-90% сведутся к 5-10% (человеческий фактор и непредвиденные обстоятельства) - нужны. На эти активности находим как минимум тимлидера.
Что еще важно для собственника бизнеса при работе в команде с тимлидером и РОПом (принципиальные отличительные особенности работы двух типов кураторов можем разобрать в следующих темах):
- Сколько денег приносит команда и насколько это соответствует целям и KPI компании по продажам.
Составление и контроль бюджета, соответствие планам, прогнозы, оптимизация расходов, внедрение и изменение мотивации - ууууу, как много там тонкостей, собственникам ли не знать.
- Сколько команда потратила ресурсов на пути к достижению цели.
В том числе под ресурсами имеется в виду и база (ее сжигание) - это то, что всегда очень трудно оценить.
Например, стояла задача привлечь Х клиентов с чеком Y тыс.руб. Команда выполнила план.
Вопрос: пока команда шла к выполнению плана, сколько компаний ушло в отказ, сколько компаний в CRM переведено в статус “закрыто”.
Сколько таких компаний, и сколько из них в отказе безвозвратно (у нас такие попадают под категорию “или умер, или закрыл бизнес”, а у вашей команды как?).
Прим. Виталий – вот это ооочень часто встречаю в практике.
Если в b2c воронка может измеряться сотнями тысяч клиентов, в b2b обычно она измеряется в лучшем случае тысячами компаний.
И когда команда получает высокую степень отказов, вы смотрите, что вроде все хорошо, планы выполняются, при этом слепое пятно - большое сжигание базы - и в какой-то момент команда упрется в потолок и результат начнет падать. Всего лишь потому что они все это время сжигали базу.
Сожженная клиентская база, как ни странно, всегда должна остывать - это период, когда ее вообще нельзя трогать (пришли, получили отказ в жесткой форме, вовремя не отработали, и теперь какое-то время не можем заходить в эту компанию - пласт базы для работы выключен).
И это та неприятная слепая зона, где собственник может не видеть ни потенциала, ни выгорания, потому что сам процесс работы с базой требует постоянства и регламентов ведения клиентской базы.
Потенциал/запас базы тоже важно держать на контроле.
- Хотя бы раз в месяц (край - квартал) важно синхронизироваться с командой по текущей базе в статусах “здесь и сейчас” (потенциал, который есть), потенциал на ближайший год, и потенциал в холде, который аккумулируется.
Задача понимать, насколько много компаний попали в статус “холд” и как много компаний могут оттуда выйти (и через какой срок) - насколько база “возобновляемая”. Это важный блок, который часто недооценивается кураторами и даже собственниками.
- Обратная связь по продукту.
Нам очень часто свойственно преувеличивать.
Например, услышали хотелку от одного клиента: “хочу, чтобы интерфейс был не зеленым, а синим”.
Менеджер может взять такую обратную связь от одного клиента и транслировать его как важный запрос от целевой аудитории. А клиент мог использовать эту отговорку по принципу “отстаньте от меня, не хочу ваш сервис, потому что вы зеленые, а не синие”.
С учетом, что РОП максимально участвует во всех сделках воронки продаж, присутствует на встречах и разбирает их постфактум, его задача - централизовано собирать обратную связь и транслировать ее в структурированном виде на собственника бизнеса.
Например, какая доля клиентов предпочитает, чтобы модель ценообразования видоизменилась (как, почему, преимущества и риски такого решения), и почему этого не хватает, чтобы чаще переходить на следующий этап сделки с более высокой конверсией.
- Своевременность в подключении к сделке.
Основная задача РОПа предвидеть какие-то обстоятельства сделки и вовремя сделать шаг в сторону клиента.
Например. Мы еще не получили отказ но на опыте мы понимаем, что данная сделка потенциально уходит в холд.
Задача РОПа объяснить менеджеру, какое касание нужно сделать с клиентом, в переписке или в звонке, чтобы избежать отрицательное решение: например, придумать новый способ оплаты, разбить платеж, подписаться под какие-то KPI, прислать какой-то кейс, позвать на встречу часть команды, которая не участвовала до этого в сделке - очень важно вовремя подключиться к сделке.
Если вовремя не подключаешься, через 2-3 недели, сделка сама скатывается в холд и тогда эти действия имеют гораздо меньше силы влияния - важно опережать.
Собственник не может раз в неделю по 3-4 часа проводить синк с командой, делать разбор базы.
Это маст хэв, который нужно делать каждую неделю, и занимает это упражнение 2-3 часа с каждым сотрудником. То есть если у вас 5 сотрудников, умножаем 5 на 3 и получаем 15 часов - это почти 2 рабочих дня. Без этого ничего не получится.
Всегда, всегда, всегда берите куратора в отдел продаж. Даже, если у вас 2 человека, всегда можно отдать их на сопровождение профильным специалистам дистанционно. Уделяя ценное время своему бизнесу, а не текучке в продажах, вы приобретаете минимум икс 2 в росте продаж.
Если после диагностики становится понятно, что проблема системная, следующим шагом может быть обучение команды
Будут вопросы - пишите.
Варя Василек